羅賓遜是網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)的鼻祖1997年他們從無船承運(yùn)人的思想問題轉(zhuǎn)型做了無車承運(yùn)也就是我們在2020年開始的網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)。網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)想做強(qiáng)做大我們來了解下羅賓遜商業(yè)運(yùn)營模式是什么？

1、羅賓遜的商業(yè)模式

羅賓遜的商業(yè)模式，本質(zhì)是輕資產(chǎn)的傳統(tǒng)第三方物流的中介模式。在這樣的模式中，羅賓遜從客戶處接單，然后發(fā)包給他的承運(yùn)商進(jìn)行運(yùn)輸。他的客戶與他的承運(yùn)商之間并沒有直接的撮合交易。2014年，他的年收入達(dá)到134億美元，比2013年提升5.6%，營業(yè)利潤（毛利）20億美元，比2013年提升9%，稅后凈利4.5億，比2013年提升8.1%，稅后凈利率3.34%。從他的利潤率可以看出，他還是一個依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的傳統(tǒng)第三方物流企業(yè)。

在他的財報中，他明確的提到了他的8類核心業(yè)務(wù)，整車陸運(yùn)業(yè)務(wù)、零擔(dān)業(yè)務(wù)、多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)（鐵路）、海運(yùn)業(yè)務(wù)、空運(yùn)業(yè)務(wù)、海關(guān)報關(guān)關(guān)務(wù)業(yè)務(wù)、解決方案業(yè)務(wù)和農(nóng)業(yè)采購業(yè)務(wù)。除了農(nóng)業(yè)采購業(yè)務(wù)與物流無關(guān)外，其他都是現(xiàn)代物流的分支。其中，整車公路陸運(yùn)業(yè)務(wù)占他整體毛利的60%，可以說整車陸運(yùn)業(yè)務(wù)是他的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

2、羅賓遜的客戶結(jié)構(gòu)

從客戶結(jié)構(gòu)來看，羅賓遜2014年服務(wù)的客戶是46000個，與2013年持平，平均每個客戶貢獻(xiàn)的產(chǎn)值是30萬美元，相當(dāng)于200萬人民幣。而2015年的整體貨量僅僅增加了3%。無論從貨量還是客戶數(shù)量而言，都沒有很大的波動。這不僅和美國實體經(jīng)濟(jì)的成熟度相關(guān)，也與羅賓遜的傳統(tǒng)企業(yè)特性相關(guān)。

羅賓遜2014年前100名客戶貢獻(xiàn)了37%的產(chǎn)值和26%的營業(yè)利潤。這100個客戶平均每個客戶貢獻(xiàn)的產(chǎn)值是5000萬美元。從這個數(shù)據(jù)可以看出，羅賓遜的客戶結(jié)構(gòu)還是以大客戶的合同物流為核心主體，而隨機(jī)客戶可以看作是他的業(yè)務(wù)補(bǔ)充，實為錦上添花。

羅賓遜是個百年老店，他的品牌價值和服務(wù)能力都使這些客戶無法離開他，同時，他直接接著地氣的供應(yīng)商隊伍也給客戶帶來了性價比合理的服務(wù)價格。所以他46000個客戶的需求并不是偶爾隨機(jī)產(chǎn)生的，不是只需一筆結(jié)清的生客，而是需要精耕細(xì)作的熟客。理解羅賓遜的客戶構(gòu)成十分重要，物流客戶的產(chǎn)生不是一蹴而就的，需要一個沉淀的過程。現(xiàn)在中國物流產(chǎn)業(yè)中的跨界者寄希望于滴滴打車的模式逆襲物流市場，漠視了物流行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，對物流客戶的長期利益無益，對物流市場的穩(wěn)健發(fā)展有害。

希望或者試圖做成中國羅賓遜的物流企業(yè)，一定不能僅僅定位在隨機(jī)需求的解決方案，而應(yīng)當(dāng)真真切切去了解合同物流的本質(zhì)，去了解合同客戶的需求，認(rèn)真規(guī)劃構(gòu)建整體服務(wù)流程，深入流程中挖掘客戶的痛點，提高客戶的滿意度，真正讓客戶黏住你。

3、羅賓遜的供應(yīng)商管控體系

羅賓遜2014年總訂單數(shù)量是1430萬單，他的供應(yīng)商總數(shù)在2014年達(dá)到66000個，比2013年增加近3000個供應(yīng)商，平均每個供應(yīng)商在2014年運(yùn)作217次，相當(dāng)于每個供應(yīng)商平均1.7天參與羅賓遜的運(yùn)營。其中，少于100臺車的供應(yīng)商承運(yùn)的比例達(dá)到83%。

這一數(shù)據(jù)說明羅賓遜的供應(yīng)商以小車隊為核心主體，他的供應(yīng)商黏性是非常高。同時也驗證了整個美國物流的標(biāo)準(zhǔn)化水平相當(dāng)高，基本上司機(jī)等貨或者等待裝貨卸貨的時間很少，通過托盤作業(yè)和甩掛作業(yè)，羅賓遜大大提高了供應(yīng)商的運(yùn)營效率，從而降低了整體的物流成本。

羅賓遜之所以能夠成功，是因為他的海量貨源的規(guī)模效應(yīng)吸引了小車隊供應(yīng)商，同時他的龐大的供應(yīng)商體系也為他帶來了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，吸引了眾多的客戶。從而形成了良性的循環(huán)。在中國，由于沒有一個百億體量級的合同物流企業(yè)的出現(xiàn)，無法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，中國合同物流的企業(yè)供應(yīng)商的黏性都很弱，層層轉(zhuǎn)包尋租的現(xiàn)象比比皆是。中國的合同物流企業(yè)需要向羅賓遜學(xué)習(xí)下沉供應(yīng)商，取消層層轉(zhuǎn)包的環(huán)節(jié)，從而提高車輛的黏性。

4、羅賓遜的信息管理系統(tǒng)

縱觀2014年國內(nèi)關(guān)于羅賓遜業(yè)務(wù)模式的探討，羅賓遜的信息管理系統(tǒng)被過度渲染，甚至被神化，從而弱化了大家對于羅賓遜傳統(tǒng)型第三方物流企業(yè)的商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。似乎只要有一套相對比較先進(jìn)的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)里有海量的車源與貨源，就能夠成為中國的羅賓遜。但實質(zhì)上，如果連客戶是誰，客戶在哪里這樣的基本商業(yè)模式問題沒有搞清楚就貿(mào)然去做，如何成為一家百年老店呢。

2014年，羅賓遜的信息系統(tǒng)投入是5000萬美金，其中包括購買軟件的2100萬和軟件升級的2700萬美元。這一投入從絕對值上來看很大，但是如果我們除以他的產(chǎn)值，我們可以發(fā)現(xiàn)他的信息系統(tǒng)方面的投入僅占整個產(chǎn)值的0.4%。他的信息系統(tǒng)以滿足他的實際運(yùn)營流程為目的，并不是一個開放的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

羅賓遜去年在信息化上的最大的亮點就是收購了Freightquote的物流經(jīng)紀(jì)人互聯(lián)網(wǎng)平臺。這個互聯(lián)網(wǎng)平臺類似于現(xiàn)在國內(nèi)比較流行的車貨匹配平臺，也預(yù)示了他看好互聯(lián)網(wǎng)平臺，認(rèn)可互聯(lián)網(wǎng)平臺的價值。我們也期待2015年羅賓遜的年報中，能夠融合互聯(lián)網(wǎng)平臺和自有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，給出我們傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)＋”的真實范例。

以上就是羅賓遜商業(yè)模式是不是在你做網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)上面給你一些提醒，希望能夠給你帶來幫助。在網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)的道路上面能夠借鑒到以上內(nèi)容。