作者|韓英春葉

7月19日京東通過官方平臺(tái)向商戶發(fā)出《關(guān)于平臺(tái)合作快遞調(diào)整通知》，因天天快遞在京東的考核中，綜合服務(wù)質(zhì)量較差，所以京東停止了天天快遞的服務(wù)接口，并于7月25日之前要求商戶更換合作快遞。

天天快遞遭京東“封殺”，此事驚動(dòng)了蘇寧。在今年1月份，蘇寧以42.5億元收購天天快遞，并占有天天快遞100%的股權(quán)，這次京東和天天快遞的摩擦背后實(shí)則也是京東和蘇寧兩大電商巨頭之間的針鋒相對。

7月25日，蘇寧副董事長孫為民通過微博發(fā)表名為《京東，可以泄私憤 不可犯眾怒 》來回應(yīng)京東：“連蘇寧自己也不用天天快遞”的質(zhì)疑。孫為民表示：“自打蘇寧投資天天快遞，天天快遞的業(yè)務(wù)有蘇寧給的，也有商戶給的；讓京東直接黑蘇寧就好。”看得出天天快遞真的是蘇寧的“親兒子”。

原以為這是上述三家的事，結(jié)果7月25日，圓通快遞和百世快遞也被京東“封殺”；圓通和百世是阿里的合作物流，阿里又是蘇寧云商的第二大股東，鬧了半天還是間接和阿里懟。

在電商平臺(tái)蓬勃發(fā)展的年代，其中的利益與電商企業(yè)、商戶、物流公司、消費(fèi)者都有關(guān)系。中小型快遞企業(yè)該如何生存？“互聯(lián)網(wǎng)+物流”的模式又該如何完善呢？

蘇寧還是沒干過京東

如果把事件調(diào)回2011年，那時(shí)的阿里、京東還不能對蘇寧構(gòu)成威脅，在國美CEO黃光裕被拒的情況下，蘇寧成為了當(dāng)時(shí)電商界的領(lǐng)頭羊，2011年蘇寧以938.9億的營收和48.2億的凈利潤穩(wěn)超阿里和京東，然而，這次卻成為了蘇寧最后的好日子。

2012年，京東打著：“未來3年大家電零售毛利為零，保證比國美蘇寧便宜10%以上”的口號(hào)，蘇寧高呼：“價(jià)格肯定比京東低，價(jià)差雙倍賠付。”就此拉開雙方的價(jià)格戰(zhàn)。雖然蘇寧的線上銷售收入為152.9億元，但是毛利潤和2011年沒太大差別，再加上廣告費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、流量購買費(fèi)等，讓蘇寧的非凈利潤下降了45.6%；京東無疑是贏家，450億元的收入，同比增長212%是京東在戰(zhàn)役中的收獲；京東想要融資和上市必須借大家電來沖銷售額，通過抨擊蘇寧大家電“暴利”是最好的選擇。

價(jià)格戰(zhàn)一來讓消費(fèi)者知道京東也賣大家電，還比國美蘇寧便宜；二來拖住蘇寧用大家電和京東對抗，沒心思管其他商品。直到2015年，蘇寧線上營收才有所好轉(zhuǎn)，但對于蘇寧而言，它還有那么多線下門店該怎么辦？消費(fèi)者已經(jīng)養(yǎng)成了線上購買大家電的習(xí)慣，線下門店的運(yùn)營成本也是一筆不小的開支。畢竟店面是辛苦開起來的，如果關(guān)閉蘇寧也舍不得，或許蘇寧會(huì)考慮將線上線下價(jià)格統(tǒng)一來扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面。

前不久京東和蘇寧都發(fā)布了2017年第一季度的財(cái)報(bào)，京東的營收是蘇寧的兩倍（京東：762億元；蘇寧：373.77億元）。其實(shí)在前兩年京東虧損了120億，這華麗麗的變身也是京東自己努力換來的。

2016年京東通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè)來吸取更多優(yōu)質(zhì)品牌供應(yīng)商的合作，還涉及70多個(gè)，國家地區(qū)，建立了10個(gè)國家地區(qū)館；今年沃爾瑪和京東再次深化合作，把更多的英國品牌入駐京東全球購中。其次是控制運(yùn)營成本和注重產(chǎn)品品質(zhì)、性價(jià)比、購買體驗(yàn)和售后服務(wù)。

蘇寧的利潤雖增長126.43%，但兩個(gè)凈利潤之間差了一百五十多億，歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為負(fù)數(shù)，就說明蘇寧云商主頁本質(zhì)上還是處于虧損狀態(tài)，如果蘇寧想快速翻盤回?fù)艟〇|還是需要另尋對策了。

中小型快遞企業(yè)該如何生存？

2016年我國快遞業(yè)務(wù)量為312.8億件，同比增長51.3%，收入規(guī)模近4000億元，在電商的帶動(dòng)下，快遞行業(yè)也飛速發(fā)展?？爝f公司也迎來了一波上市小高潮，隨著資本市場的大量涌入，快遞行業(yè)也面臨著新一輪洗牌。就拿天天快遞來說，它自身體量不大，就算上市也無法于順豐、通達(dá)系這幾家大型快遞企業(yè)抗衡，所以只能投靠蘇寧。

隨著互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境不斷變化，快遞市場競爭更加激烈，大型快遞企業(yè)也放低身段來減少運(yùn)營成本，增加人力，這讓中小型快遞企業(yè)更是雪上加霜；除了敵不過大型快遞企業(yè)外，中小型快遞企業(yè)自身也存在問題，比如經(jīng)營態(tài)度、文化理念等問題被發(fā)貨企業(yè)拒之門外；其次是資金壓力，快遞公司墊資周期長已成為行業(yè)通病，如果中間出現(xiàn)變動(dòng)，很可能半年以上才能回款。

中小型快遞企業(yè)若單純靠送快遞是無法實(shí)現(xiàn)盈利的。由于網(wǎng)購品種多樣化，一些對配送有特殊要求的物品便會(huì)逐漸獨(dú)立出來，成為一個(gè)細(xì)分的市場，如生鮮、大型家具等；未來快遞企業(yè)的增幅不會(huì)很大，但在細(xì)分領(lǐng)域上將會(huì)誕生一些有代表性的成功快遞公司。

同樣電商市場逐步擴(kuò)大，第三方快遞企業(yè)無法完全滿足B2C的配送要求，因此會(huì)有一些電商自建配送團(tuán)隊(duì)，這一現(xiàn)象也意味著如果第三方快遞企業(yè)想與電商平臺(tái)達(dá)成長期合作，自身的管理水平和服務(wù)質(zhì)量也要提高。

目前我國的快遞主要集中在三大經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域，即長三角、珠三角和京津冀，快遞業(yè)務(wù)量分別占全國快遞業(yè)務(wù)量的 37%，24%和 11%。隨著國家提出快遞“向下向西向外”的三向拓展戰(zhàn)略，未來快遞網(wǎng)點(diǎn)將向三、四線城市和鄉(xiāng)、縣進(jìn)一步滲透，快遞行業(yè)仍有較大的發(fā)展空間。

“互聯(lián)網(wǎng)+物流” 的生態(tài)法則

“互聯(lián)網(wǎng)+物流”起于2015年，和前幾年快遞數(shù)量暴漲的數(shù)值相比，現(xiàn)在快遞數(shù)量的增速已放緩，北上廣的快遞業(yè)務(wù)已相對穩(wěn)定；訂單的決策權(quán)也在變化，每個(gè)品牌對應(yīng)多個(gè)平臺(tái)的訂單，發(fā)貨權(quán)早就在品牌方這邊，所以快遞企業(yè)想接更多業(yè)務(wù)，必定要和品牌方去談合作；另外就是供應(yīng)鏈運(yùn)營能力，品牌方看不上單一的倉配服務(wù)，需要全渠道的物流服務(wù)，這一點(diǎn)順豐是目前快遞行業(yè)的領(lǐng)先者。

但現(xiàn)在中小型快遞企業(yè)居多，要向順豐、京東物流這些體系健全的大型企業(yè)看齊是困難的，因此“互聯(lián)網(wǎng)+物流”的生態(tài)法則被支撐起來，菜鳥就是典型的“互聯(lián)網(wǎng)+物流”生態(tài)的布局模式，這樣的生態(tài)模式較穩(wěn)固，可以全盤調(diào)動(dòng)，也可以獨(dú)立運(yùn)營，未來這一生態(tài)布局也會(huì)被越來越多的中小型快遞企業(yè)所利用。

快遞行業(yè)需要發(fā)展新革新，由大數(shù)據(jù)作為首要條件的商業(yè)生態(tài)會(huì)成為這個(gè)行業(yè)的主導(dǎo)；用馬云的話說，未來將沒有電商，只有新零售，新零售是將用戶與產(chǎn)品研發(fā)直接拉近，供應(yīng)鏈發(fā)生全面的變革，當(dāng)然也包括物流服務(wù)。不過物流往往會(huì)慢于商業(yè)，雖然現(xiàn)在物流的變革還在初始階段，但只要抓住機(jī)會(huì)，提前布局，下一個(gè)商機(jī)也就是它了。

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