巨頭,可不是一天修煉成的。
放眼四海,國際物流軟件公司巨頭無不是在經(jīng)過標準化建設、信息技術投入夯實根基后,通過不斷的進行并購來迅速擴張、強化生命的。
世界500強海航收購世界500強英邁,則是物流軟件公司巨頭發(fā)展的一個極致案例——兩大巨頭融為一個超級巨頭。
實際上,此次并購的另一主角——全球最大的IT分銷商之一的英邁國際,其發(fā)展成長也正是憑借一路并購整合,終成世界500強。
他們本已是江湖豪強,為何還要融為一體?讓我們細數(shù)一下國際物流軟件公司巨頭的發(fā)展史,你或許就會明白其中真諦。
英邁的并購發(fā)展史
英邁國際為全球超過1800家廠商分銷產(chǎn)品,涵蓋了世界主要的計算機硬件、網(wǎng)絡設備、移動設備制造商和軟件發(fā)行商,公司擁有超過20萬家客戶,包括IT產(chǎn)品和服務的經(jīng)銷商、移動網(wǎng)絡運營商、系統(tǒng)集成商、云服務提供商等。
從其服務客戶的絕對數(shù)量、分布廣度、行業(yè)跨度、技術深度等等維度看,如果英邁不通過并購是根本無法實現(xiàn)今天的發(fā)展狀態(tài)的。
話不多少,一張表來看看英邁國際到底走過了一段怎樣的發(fā)展史:
英邁國際歷史沿革 |
時間 |
事件 |
1979 |
Geza Czige與Lorraine Mecca夫婦共同創(chuàng)立Micro D, Inc; |
1983 |
公司公開進入場外交易市場,公司代碼MCRD; |
1986 |
Ingram Industries收購Micro D, Inc.多數(shù)股權(quán); |
1989 |
Ingram Industries收購Micro D, Inc.剩余股權(quán),并將其與Ingram Computer
合并形成Ingram Micro D.; |
|
Ingram Micro D通過收購總部設在比利時的SoftEurop,進入歐洲市場; |
1991 |
公司正式更名為Ingram Micro |
1992 |
在新加坡與馬來西亞分別設立機構(gòu),進入亞太市場 |
1993 |
成立Ingram Dicom公司,進入墨西哥以及中北美地區(qū) |
1996 |
公司從Ingram Industries集團下單獨拆分,并于紐約交易所上市 |
2000 |
設立第三方物流軟件公司Ingram Micro Logistics |
2001 |
在加利福尼亞州圣安娜市成立西海岸物流軟件公司方案中心 |
2002 |
整合北美地區(qū)包括美國以及加拿大的運營業(yè)務 |
2004 |
收購Nimax,進入DC以及POS市場 |
|
收購Tech Pacific,成為全球唯一一家在亞洲開展業(yè)務的國際性IT分銷商 |
2005 |
在紐約州的布法羅成立東海岸物流軟件公司方案中心 |
|
收購總部位于美國的AVAD,進入Pro/AV市場 |
2006 |
收購SymTech Nordic AS,進入DC/POS歐洲市場 |
2007 |
收購總部位于美國的DBL,將公司業(yè)務延伸至消費性電子產(chǎn)品 |
2008 |
收購英國Paradigm、法國Eurequat、德國Intertrade,拓展公司DC/POS歐洲業(yè)務 |
2009 |
收購新西蘭DC/POS提供商Vantex Technology Distribution Limited,企業(yè)計算方案解決提供商VAD,烏克蘭數(shù)據(jù)提供商Computacenter Distribution,繼續(xù)擴大公司專業(yè)的業(yè)務線 |
2010 |
收購三家企業(yè)計算領域公司:西班牙Albora Soluciones、香港Asiasoft-HK、
比利時BVBA |
2012 |
收購中東以及非洲IT分銷公司Aptec Holdings Ltd |
|
收購移動設備生命周期服務全球領導者美國BrightPoint |
|
收購企業(yè)計算服務商Promark Technology |
2013 |
收購全球云服務領先提供商加拿大SoftCom, Inc. |
|
收購美國電子商務供應鏈方案提供商Shipwire, Inc.,使Ingram Micro能為中小
企業(yè)市場提供低成本物流軟件公司解決方案 |
2014 |
收購德國移動設備修理商Repair GmbH |
|
收購加拿大逆向物流軟件公司提供商Global Mobility Products,Ingram Micro利用其在維護以及資產(chǎn)回收方面的能力管理技術產(chǎn)品的全生命周期 |
|
收購 Rollouts, Inc.一家在北美IT解決方案提供商 |
資料來源:公司資料,興業(yè)證券研究所
如這張圖表所示,英邁國際從2004年開始進入并購擴張期,這一時期幾乎每一年都有并購發(fā)生;2010年之后其資本運作更是提速不少,每年都有兩三筆重大收購,也正是在這個階段,英邁國際進入到了世界500強的行列,并且排名逐年上升。
在物流軟件公司業(yè)發(fā)展更為成熟的美國快遞公司身上,通過各種資本運作和并購,完成網(wǎng)絡建設、信息建設,從而成為服務體系完善,業(yè)務覆蓋全球的巨頭企業(yè),F(xiàn)edEx和UPS的發(fā)展史就是最好的例證。
美國物流軟件公司業(yè)巨頭發(fā)展啟示
資本運作
風險投資和資本市場在快遞企業(yè)擴張時期發(fā)揮了重要作用。
70年代初,聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人弗雷德·史密斯游說華爾街的投資銀行、風投、私募股權(quán)基金,籌集到了9600萬美元,購買了33架小型飛機,這創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項投入資本最高的記錄。
此后的1978年,聯(lián)邦快遞通過股票市場發(fā)行股票向公眾募資后,營業(yè)收入就以平均40%左右的速度開始增長。
1981年,聯(lián)邦快遞營業(yè)收入高居美國航空貨運公司首位,超過了比它早20年進入航空貨運業(yè)的競爭對手埃默里貨運公司、機載貨運公司等。
1983年,聯(lián)邦快遞年度營收達到10億美元,成為美國歷史上第一家創(chuàng)辦不足10年,不靠收購或合并就達到10億美元營業(yè)額的公司。
1985年,聯(lián)邦快遞在布魯塞爾機場開設了第一個分揀中心,向歐洲市場擴張服務邁出重要一步。
美國物流軟件公司業(yè)巨頭發(fā)展啟示
并購
美國快遞巨頭在國內(nèi)業(yè)務積累了充分經(jīng)驗,并具備一定規(guī)模后,兼并收購成為他們在迅速擴張中的主要戰(zhàn)略。
并購是快速擴張網(wǎng)絡并提高市場集中度的利器,美國快遞巨頭的發(fā)展過程中均有多項重大并購行為。這其中,有的并購主要是為了拓展網(wǎng)絡覆蓋面,例如FedEx收購吉爾科和飛虎;有的是為了提高集中度,如UPS收購Challenge Air和TNT。
借助大規(guī)模的并購,聯(lián)邦快遞等巨頭實現(xiàn)了將業(yè)務延伸到了世界的各個角落,并購成為他們進入發(fā)展中國家市場的主要利器。上世紀90年代中后期,快遞巨頭逐漸將業(yè)務擴展到了美國以外的地區(qū),國際業(yè)務的占比也越來越高。
此外,并購也是這些巨頭企業(yè)進行多元化發(fā)展的助推器,例如快遞企業(yè)并購銀行,為客戶提供資金鏈上的增值服務,UPS收購第一國際銀行就是最佳例證。
美國快遞物流軟件公司企業(yè)主要并購情況:
|
企業(yè)名稱 |
并購行為 |
影響 |
FedEx |
1984年收購明尼蘇達州的吉爾科快遞公司 |
業(yè)務拓展到荷蘭、英國以及阿聯(lián)酋等國家 |
1989年收購飛虎航空 |
在21個國家擁有了飛行權(quán)和著陸權(quán) |
2003年收購金考快印 |
實現(xiàn)后工業(yè)時代信息快遞和傳輸?shù)慕Y(jié)合 |
2015年收購逆向物流軟件公司公司Genco |
預示著FedEx將加快向電商領域的進軍 |
2016年收購TNT快遞 |
全球四大快遞巨頭將變?yōu)?ldquo;三足鼎立”的格局 |
UPS |
1999年收購Challenge Air航空公司 |
UPS一躍成為拉丁美洲最大的快遞貨運公司 |
2001年收購Frit集團下的加利福尼亞物流軟件公司公司 |
使公司可按照客戶要求提供整體供應鏈服務 |
2001年5月并購美國第一國際銀行 |
使UPS擁有了自己的金融部門 |
2003年2月收購Mail Boxes Etc |
將郵件信息端點全面延伸到美國本土,更加深入社區(qū) |
DHL |
2002年被德國郵政獲得100%股權(quán) |
快遞成為德國郵政4個資助運營部門之一 |
2003年收購美國安邦快遞 |
DHL成為美國第三大快遞服務商 |
2004年收購Blue Dart68%的股權(quán) |
抓住了南亞次大陸市場日益增長的快遞服務需求 |
2005年12月并購了英運物流軟件公司 |
加強了整合后的DHL品牌 |
TNT |
1997年澳大利亞TNT集團被荷蘭郵政集團并購 |
新的荷蘭郵政集團在國際上占據(jù)一席之地 |
2000年TNT收購德國Schrader物流軟件公司集團 |
向世界物流軟件公司市場進軍 |
來源:網(wǎng)絡資料、興業(yè)證券研究所 |
|
巨頭筑起的護城河
資本與并購
快遞業(yè)務的特點是面向極度分散的終端客戶,并且時效性要求高,因此成功快遞企業(yè)必須構(gòu)建廣闊覆蓋的網(wǎng)點,并以各類運輸工具對網(wǎng)點進行實體聯(lián)接,以高效信息系統(tǒng)進行虛擬聯(lián)接,最終形成一個物流軟件公司、資金流、信息流三流并行的龐大網(wǎng)絡。
兩大快遞巨頭均已形成基本覆蓋全球的龐大網(wǎng)絡:
|
|
UPS |
FedEx |
成立時間 |
1907 |
1971 |
2015財年營業(yè)收入(億美元) |
583.63 |
474.53 |
服務區(qū)域 |
國內(nèi)快遞服務覆蓋54個國家,目的地覆蓋220多個國家和地區(qū),北美和歐洲實現(xiàn)全覆蓋。 |
220多個國家和地區(qū) |
日均包裹量 |
1275萬(按365天計) |
768萬(2015財年,按365天計) |
運力(飛機) |
自有237架,租用305架 |
656架 |
運力(車輛) |
10.3萬輛,包括6000余輛替代型能源汽車 |
4.98萬輛 |
運營機構(gòu) |
1990個運營機構(gòu) |
Express部門:53000個投遞點 |
4889個UPS商店 |
Ground部門:547個運營結(jié)構(gòu),33個樞紐 |
1003個客戶服務中心 |
Freight部門:約370個服務中心、6.5萬輛車 |
10443家特許經(jīng)營店 |
Office部門:約1800個客戶中心 |
38300個投遞點 |
|
超過19000個取貨點 |
|
全球員工 |
43.5萬人 |
34萬人 |
來源:公司網(wǎng)站、興業(yè)證券研究所 |
這也就是為何聯(lián)邦快遞、UPS這樣的企業(yè)進行資本并購“軍備競賽”的根本緣故。
從資本開支看,2014年,F(xiàn)edEx和UPS的投入網(wǎng)絡建設、運力和信息技術的資金分別高達35億美元和23億美元。而且這種規(guī)模的投入并非短期現(xiàn)象,最近十年,F(xiàn)edEx每年的資本開支占收入比重高達8%到9%;UPS稍低一些,但占比也在5-6%左右。
正是這巨額資本投入和并購構(gòu)筑龐大網(wǎng)絡,推高了全球物流軟件公司行業(yè)的進入壁壘,使后來者望而生畏。
來源:公司公告、興業(yè)證券研究所
還有一點,很值得中國物流軟件公司企業(yè)學習借鑒的是聯(lián)邦快遞、UPS在運用信息技術提升網(wǎng)絡效率的做法。
早在 1986-1991年 UPS就投資 15億美元建設信息系統(tǒng),之后 5年又投入 32億美元進行完善和升級。FedEx一直是業(yè)內(nèi)首先使用新信息技術的快遞企業(yè),如激光條碼、掃描儀,無線掌上電腦等。
當前,兩巨頭每年在技術上的投入均超過3億美元。1999年開始,兩快遞巨頭進入信息技術和運營效率改進的高投入期,隨之而來的便是單人單日業(yè)務量和ROE水平的提升。